牽涉到重大決定的時候，不少人是用直覺來行事，而不是假設情境，計算可能的結果，再根據數字做決定。用直覺做決定的風險就是與事情無關的情緒因素會偷偷的影響做決定的過程，不過當然不會有人承認這一點。
假設小明是某間公司的總經理，管理一間150的公司，最近因為武漢肺炎疫情的關係，公司業務大受影響，小明心裡有預感可能要縮小營運規模，公司才有辦法撐過這段景氣寒冬。想做出最佳決定的小明，聘請了公司名稱是M開頭的頂尖管理顧問公司，協助他做決定，顧問經過調查分析之後，提給小明一份報告，但卻沒有明確建議，而是提出兩個選項：
M1：重整公司，留下50名員工。
M2：照常營運，但是公司有66%的機率會倒閉，有33%的機率營運不受影響。
此題怎選呢？大多數人會選擇M1，相對確定留下50名員工。不過小明一想到他的決定會讓很多人失去工作，他就有點猶豫了，因此他找了另一家公司名稱是B開頭的頂尖管理顧問公司，結果B公司的顧問經過調查分析之後，還是沒有明確的建議，也是提出兩個選項：
B1：照常營運，導致150名員工職位不保。
B2：重整公司，有33%的機率讓每名員工都保住工作，但有66%的機率公司會倒閉。
現在哪個選項比較好？看起來M1跟B2好像有點機會，所以應該在M1跟B2間選一個，然後讓合適的顧問公司協助重整。
不過呢，其實四個選項的裁員數的期望值都相同，只是表述的方式不一樣，研究指出，人在面對決策時，只要結果是好的，那麼人就會厭惡風險，比較喜歡保證可以得到好處。如果是面對不好的結果，人會變得偏好風險，喜歡賭一把，看看是否可以得到正面的結果。因此人的這種特性可以被拿來操控，就拿管理顧問公司提出的選項來說好了，如果顧問想要影響客戶的決定時，那麼他們就會把他們想要客戶選擇的那個選項，用具確定性的正面結果包裝，同時讓其它選項有確定的壞處，以及不確定的好處。
不過決策理論能夠讓我們識破這種招數，專注在客觀的計算。決策理論的推論過程跟囚徒困境有點像，基本上就是有兩個維度的四種狀況，其中一個維度代表事情的發展，另一個維度代表可以決定的選項，因此我們就可以各種決定在事情各種發展之下，會有甚麼結果，再從其中找到最符合我們利益的那個選項即可。
我們把剛剛小明面對的問題用表格的方式列出所有的選項及情境之後，表格長這樣：
疫情到年底還沒趨緩
(發生機率66%)
疫情到年底趨緩
(發生機率33%)
重整公司
- 公司倒閉
- 員工人數50名
- 業務不受影響
- 員工人數50名
照常營運 - 公司倒閉
- 員工人數150名
- 業務不受影響
- 員工人數150名
把與事情無關的資訊去除掉之後，小明就可以站在客觀的角度來決定公司是否要重整，把四個選項的成本計算出來之後，情境的機率其實就沒那麼重要了，通常計算完所有情境的成本之後，做決定的人心中大概已經有了底，通常不管情境的機率如何改變，那個選項都是比較好，這種好可能是主觀的好，不過起碼在座決定的時候，是先基於理性的計算後，最後用感性做決定，比起單純用直覺做決定還是比較優。
在做決定時，通常重大的後果都會參雜著難辨識的機率，但光是把各種情境跟決定列表計算之後，就可以讓決定的選項變得清晰許多。
在日常的生活中，用決策理論來輔助我們做決定，或許只是小小的改變，不過當改變的頻率以及次數夠多的時候，這些改變累積起來的效果，就可以讓我們的人生路上昇到另一個比較好的狀態。我們很容易低估微小改變所帶來的價值，不過想要有顯著的改變，需要累積夠多的微小改變，不如就從現在開始改變吧！