最近常到外縣市出差。
有天我的行程提早結束，就去高鐵站的咖啡店坐坐。結果與公司另個部門的新手PM巧遇，他今天也來這裡拜訪客戶，更巧的是我們搭同一班回程高鐵。
他說他們部門剛簽一個合約，部門的資深PM叫他寫專案管理計畫。他沒寫過，不知從何下筆，正在發愁的時候，就看到我出現在他眼前。
我笑了一下，說：「沒問題！我們來討論一下怎麼寫。」
他不解，問：「為什麼你要笑？」
我：「等一下你就知道了。」
意興闌珊
討論完專案管理計畫的內容，坐上回程的高鐵，新手PM忍不住跟我抱怨：「專案管理計畫也太複雜了吧…一堆表格要填，然後這些表格資料跟後續執行又沒有太大的關連性，坦白說，寫這個計畫有點浪費時間耶。」
我：「現在你知道我剛剛為什麼會笑了吧？你們部門那位資深PM就是不想浪費時間，才叫你寫專案管理計畫。」
新手PM有這種反應我不意外，不少組織不是沒有專案管理計畫，就是專案管理計畫太複雜，十大知識領域的內容都要涵蓋，真要認真寫，專案管理計畫可以寫出厚厚一本的內容，恰到好處的拿捏是一種藝術。
太詳細的專案管理計畫會讓PM花太多時間在計畫的內容上，但快速估算也會產生問題。例如在規劃階段的團隊安排就會用職務或是職級的角色來代替真正的人，這種作法讓PM可以很快速地估算專案的狀況，不需要真正考慮團隊成員是否在該加入團隊的時候真的可以加入團隊，專案管理把這種特性叫作「逐步詳實」。
只是到實際執行的時候，PM會發現當初寫的計畫趕不上變化。理論上PM要修改當初寫的計畫，讓計畫盡量符合現實狀況，不過實際上到執行階段的時候，PM連處理專案事情的時間都不太夠了，遑論修改專案管理計畫，因此計畫跟現況的差距就會越來越大，這個現象也會讓PM越來越不想倚賴專案管理計畫的內容，PM也對於專案管理計畫感到意興闌珊，因此專案管理計畫中關於每項工作的進度及預算管理方式，就會跟現實脫節。
改進的方法不在PM
以PM忙碌的程度，再叫他們硬擠些時間來修改專案管理計畫，會有點不切實際，雖然很多組織都主張時間管理是專案管理的一個很關鍵的知識領域，但是我會傾向從成本的角度來看，與其叫PM己時間處理這種事情，不如就把這項業務調整一下，找另一個人來負責專案管理計畫的修改，以及協助PM處理專案管理的相關文書作業。
這種做法的好處是PM可以不用被專案的俗務纏住，很多執行上的細節就可以委由另一個人協助處理。事實上很多大型的組織都有這種角色，這種角色通常叫做Planner或是Controller，有些大型的專案甚至還配置超過一個Planner/Controller，每個Planner/Controller都專門負責特定的工作。
尤其是需要用到專案管理軟體的專案，例如蓋一間發電廠或是蓋一間醫院，這種規模的專案就不可能叫PM一個人處理跟專案管理相關的工作，實際上PM也真的會沒時間，因此必須要有專人協助，而組織如果沒有認清事實的話，那麼PM也就會用應付的態度做專案管理了。
滾動式管理
其實專案管理本來就是一個滾動式的管理機制，在執行之前，只能做概要式的規劃，很多細節只能等到執行前才能更新成比較符合實際狀況的內容，只是大家在規劃的時候都沒有考慮到專案管理計畫需要時常更新，或是執行專案的時候繞著很多事情轉，疏於更新計畫。
計畫沒有更新，專案成員的績效標準就無法精確的定義，因此專案團隊的績效的量測就不會客觀。舉例來說，有一項工作分配給工程師A，他辛苦的工作了兩週共80小時，終於把工作完成了，請問他的績效好嗎？相信大家該都答不出來，因為沒有績效的基準。
假設如果在規劃的時候，分配給工程師A共100個小時來完成這項工作，那麼他投入了80個小時就完成了工作，代表績效很好，工作效率是原本規劃的1.25倍(原本100個小時完成的工作，工程師A用80小時就完成了)。
但是如果專案管理計畫沒有更新，這項工作原本是分配給另一位工程師B，也是預計100個小時完成工作。那麼工程師A的工作績效好嗎？兩位工程師的工作績效不同，工程師A工作一個小時可以完成的工作量跟工程師B不一定一樣，所以用工程師B的績效標準來評斷工程師A的工作績效，就有失公允。
結語
專案管理計畫就是要定期更新內容，讓計畫符合現況，如此一來才可以讓專案團隊的績效都能夠正確且精確的定義跟量測。
沒有好的規劃，就沒有好的表現。
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