建立信任是一件很漫長又不容易的過程，好不容易建立起來的信任，卻很容易會因為幾個小疏忽就付諸流水。但在沒有足夠互信基礎下的共事，卻又是最容易造成傷害的情況。因此如何建立並且維持信任，是領導者一輩子的功課。
當一個組織中有新官上任或是團隊成員不認同領導者作風時，信任危機就會悄悄地從轉角中冒出來，倘若領導者沒有察覺並開始採取措施，那麼危機就會繼續發酵。
一開始可能不會有任何影響，但是時間久了之後，大家會開始懷疑團隊的氣氛為何如此詭異，有時候大家可能私底下抱怨主管沒有聽進去大家的建議，或是主管被問到一個他不是很清楚的問題時，會把話題跟解法引導到他擅長的領域，或是大家覺得主管在交辦事情的時候會指定做法，如果不從，就會收到他/她的指責。
要與人建立信任，有幾個關鍵原則：校準目標、有同理心、適時示弱以及給予自主。
1.校準目標
領導者需要先尋找團隊成員的動機，尋找雙方動機的交集，試著讓團隊成員了解跟認同領導者的動機，他們才會說出真正的想法。也只有當領導者瞭解團隊成員真正的想法時，此時的溝通才有意義。領導者可以透過創造和諧的環境以及分享彼此的觀點，讓對方漸漸產生共鳴，最後是將領導者的目標拆解成比較小的目標，並且讓團隊成員了解這些小目標與他們自身的關聯性，從長遠的角度建構出新的信任架構，領導者的目標是要獲得信任以及真正的成果，不是靠壓迫的手段達到短期的功效。
2.有同理心
有時候謙遜是與他人產生連結的關鍵因素，如果我們要與人建立信任，就不要害怕與團隊成員的互動具有人情味。有些主管不喜歡這一套，所以給人的感覺很疏離、很冰冷，因此團隊成員的一些情緒、感覺和憂慮，就會自然而然的在領導者面前隱藏起來，這又加深了團隊成員對於領導者的既定印象。其實有些領導者只是不喜歡在工作時後談論太多私人的事情，但是他/她沒想到的是，團隊成員需跟一個活生生的人互動，因此缺乏人情味，有時候就會不小心變成缺乏同理心的特質，解決方法就是在工作場合允許時，多談論一點點自己的事情即可，不要讓冷漠侷限了彼此的互動機會。
3.適時示弱
有些領導者覺得自己應該是超人，自己應該甚麼都懂，所以當被團隊成員問到一個不熟悉的問題時，這些領導者的內心想法是：「我不能被問倒！我不能說我不知道！不然他們會認為我不夠格！」於是有些人會給一個自己擅長領域的解決方法，即便這個方法與問題無關，有些人會用憤怒掩飾自己的無知，有些人則是會迴避這個問題。其實適時示弱不會減損領導者的威信，但是亂給答案、亂發脾氣以及迴避問題，會減損領導威信，如果把這個被問倒的機會視為是建立信任的好機會時，領導者會就會向團隊成員坦承他/她其實不是很清楚，不過雙方可以一起尋找解決的方法，這種互動模式可以在尋找解決方法的過程中建立起互信。
4.給予自主
對於某些控制狂領導者，只要團隊成員沒有照著他/她指定的步驟或方法做事，他/她就會感到渾身不自在。這種現象背後反映的事實是領導者其實也不信任團隊成員，他/她不相信團隊成員可以用自己的方法達到目標。這個其實是領導者自身要克服的障礙，其實領導者只需要引導正確的方向，然後接下來放手讓團隊成員自己完成，這種工作模式才不會讓領導者需要甚麼事都親力親為。每個人的時間都一樣多，領導者需要學會給團隊成員自主權，才可以擁有思考問題的時間，領導者的責任是尋找並指派人解決問題，不是跳下來自己動手解決問題，即便這樣子可能快很多，但是親力親為的領導者會吸引到有依賴現象的團隊成員。
一個深獲信任的領導者應該會聽取大家的建議，並且讓組織的目標、領導者的目標以及團隊成員的目標都趨近一致。當這位領導者被問倒的時候，他/她會承認自己不清楚，並且承諾會跟團隊成員一起尋找解決的辦法。當他/她交辦工作的時候，會給一個方向以及設定工作成果的期待，然後放手讓團隊成員用自己的方式完成工作。
所以做到校準目標、有同理心、適時示弱以及給予自主的領導者，就可以自然的與團隊成員建立互信基礎。
不過這些原則看起來簡單，實際上卻需要大量練習方可奏效，而且練習的路上或許顛簸難行。相對於此，另一條路看起來似乎順遂，不過這條老路已被證明無法走出僵局，否則我們就不會考慮換條路的可能性。因此我們應該勇敢的往成長之路邁進，雖然可能充滿挫折，但是這條路終究會帶領我們走向康莊大道！