統包是一種採購的模式，原文叫做「Turn key」，意思是「直接把標的物交付給客戶使用」，統包的好處是可以整合採購的過程，假設一個工程採取統包案的話，就可以邊設計邊施工，這樣可以縮短工期，也可以減少溝通介面。
運作機制
例如某個單位想要蓋一棟大巨蛋，傳統的工作模式是找間廠商設計大巨蛋，等到設計完之後，再找另一間廠商來蓋大巨蛋，但採取統包的模式，會變成發包一個尚未具體成形的大巨蛋招標文件跟需求計畫，等到決標後，工程主辦機關才能根據得標廠商(即統包商)的企劃書瞭解他們打算怎麼設計大巨蛋，跟怎麼把大巨蛋蓋出來，這讓會不熟悉統包模式的工程主辦機關感到困惑與不安。
從另一個角度，統包商面臨備標時間限制的壓力，承受用概略設計圖估算成本的風險，因此廠商投標統包工程的意願不高。不過隨著大家越來越熟悉統包的工作模式，也逐漸了解統包的好處，公共工程採購案近年來採取統包模式的比例有逐年攀升的趨勢。
面對這種趨勢，承接公共工程為主的廠商勢必得隨之調整，畢竟有錢賺才是硬道理。不過對於廠商而言，只要了解政府部門如何評估統包商是否適合該案件，就可以在投標的階段將心力集中在評估關鍵指標，進而提升得標的機會。
指標一：組織架構
以公共工程的採購案來說，統包模式要取代的是傳統設計案跟施工案，所以統包商在服務建議書的內容中，關於專案組織架構的章節就會是評估是否適任的重點之一。政府會根據這個章節的內容，判斷統包商的專案組織是否有規模足以比照設計案的設計團隊，以及規模足以比照施工案的施工團隊。
一般常見的錯誤樣態是廠商提出的專案組織架構，內容只有專案經理，再加上小貓兩三隻。看到這種情況，審查委員通常不會放心把案子交給這種廠商，畢竟會採取統包模式的公共工程，規模最小也有兩億，把兩億的案子交到這種團隊手中，那麼在履約的過程中可能會衍生適任性的問題。
因此獲得審查委員信任的關鍵是提出一個讓人值得信任的專案團隊，畢竟在服務建議書的階段，是用文字來說服別人付錢，沒有提出像樣的組織架構，代表的是不清楚專案的權責分工，那麼又如何產生說服力呢？即使是硬湊人數，也要讓專案的組織架構看起來是由很多人一起負責執行案子。
指標二：相關經驗
以公共工程來說，統包的工作模式與傳統的設計、施工模式不一樣。傳統的設計案會由一家廠商把設計工作做完，設計工作的成果是工程的設計圖跟預算，政府部門再拿著設計圖另外成立一個施工的採購案，施工案的得標廠商只要按著設計圖施工、按著預算請款，就不會有太大的問題，倘若施工期間遇到問題，就會由設計跟施工的廠商討論如何解決問題。
統包模式把上述的設計跟施工階段整合在一起，所以統包商首先要具有邊設計邊施工的能力，接著要有解決施工期間遇到問題的能力，這兩種能力其實就是溝通協調能力，統包看似整合很多階段，但是也只是把溝通的責任攬在統包商身上。身為傳統的設計或施工廠商，在施工階段遇到問題時，搞不好還可以推卸責任，不過統包模式，這些都是統包商的責任。
也正因為統包商需要負擔的責任比傳統工作模式的設計或施工廠商大，過往是否具有執行過統包工程的經驗，就會是審查委員的評估重點。如果沒有執行過統包工程的經驗，那麼在履約階段就會對於大量的溝通介面受手無策。而且如果統包商是第一次跟政府部門合作的話，大家都需要經歷一段很長的磨合期。
指標三：需求與設計
第三個評估指標是廠商有沒有將公共工程的統包需求書化成廠商服務建議書的設計方案。比較理想的方式是廠商把統包需求書的需求項目列成表，再把設計的準則跟統包需求書的項目勾稽，最後根據設計準則提出設計的方案，這樣子就可以確保廠商的設計方案有囊括統包需求書的各個面向。
更理想的方式是在服務建議書的內容列出統包需求書的需求項目跟對應的設計準則，這樣審查委員就可以很清楚的知道廠商的設計方案是否都符合需求，這種一目了然的感覺，會讓審查委員產生信任感，如果其它廠商沒有提出設計需求與設計準則的對照表時，那麼誰在審查委員心目中的份量比較重，自然就不言而喻了。
最後是廠商所提的額外承諾，如果有附上設計需求及設計準則表，審查委員也可以很容易得知額外承諾是否真的是額外承諾，抑或是犧牲某些需求而換得的假性額外承諾而不自知。所以需求與設計的勾稽，是決定設計方案是否受到青睞的關鍵，也是廠商展現設計整合能力的機會。
結語
人(專案組織架構)、事(相關經驗)、物(需求與設計)三個面向處理好，基本上就符合統包商的入場資格，接下來比的就是誰提供的服務能夠吸引審查委員了。
有時候不是廠商不好，只是不適合。
像極了愛情。
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