閱讀本文，您將了解到專案管理和系統思維之間的關聯性，了解系統思維的三大特徵以及如何將其應用於專案管理中。了解這些內容後，您將能夠突破直覺思考的限制，並且能夠更從容不迫的管理專案。
閱讀全文: 【系統式專案管理】專案管理與系統思維：突破直覺思考的新趨勢。前言-消滅麻雀運動
中國於1950年代推出一項大型運動，叫做「消滅麻雀運動」，活動目的在消滅麻雀以提高農作物產量。這個運動可以追溯到1958年，當時中國領導人毛澤東提出了「四大綱領」，其中一個目標是提高農作物產量。當時有人提出，麻雀是農作物的天敵之一，消滅麻雀可以提高農作物產量，因此全中國展開了消滅麻雀運動。
運動開始後，全中國的人利用各種方式來捕殺麻雀，包括使用陷阱、毒餌等方法，甚至還有人在麻雀巢上搭建爆炸裝置。運動的高峰期在1958年至1960年間，全國人民紛紛加入，從城市到鄉村，無所不用其極地捕殺麻雀。
然而，這場運動造成了意想不到的後果。在消滅麻雀的同時，其他食蟲鳥類的數量也急劇下降，導致害蟲數量大增，間接導致隔年農作物產量歉收。另外許多人也因使用毒餌等方式而不慎傷及自己，甚至有人因為食用了受污染的農作物而中毒死亡。因此運動逐漸失去了人們的支持，到1961年就結束了。
消滅麻雀運動證明了在解決問題時需要全面考慮各種因素的影響。
人們在追求一個目標的同時，如果忽略了其他重要因素的影響，往往會產生意想不到的後果。因此，在遇到問題時，我們需要運用系統思維方法，從整體的角度出發，全面考慮各種因素的影響，才能找到最佳的解決方案。
甚麼是系統思維
至於甚麼是「從整體的角度出發，全面考慮各種因素的影響」呢？我們用另一個故事說明。
亞伯拉罕．沃爾德（Abraham Wald），他是一位在美國哥倫比亞大學任教的統計學教授。在一九四三年二次大戰中，他被美國政府派往太平洋戰區，協助美軍提高轟炸機的生存率。當時，美軍的轟炸機常常在轟炸敵方目標時遭到敵方的攻擊，需要將受損的部位修復後才能返回基地。當時的命令是讓飛行員們盡可能地將受損的部位加以修復，以便能夠順利返回基地。
沃爾德所負責的任務是檢視這些受損的轟炸機，找出哪些部位的損壞最嚴重，需要被加以修復。當時的做法是將受損的部位做統計分析，找出哪些部位受損最多，然後讓飛行員們將這些部位加以修復。
然而，沃爾德卻從另一個角度來看待這個問題。他指出，這些轟炸機之所以能回到基地，是因為這些部位的損壞情況其實並不重要。相反地，應該關注的是那些沒有受損資料的部位，因為這些部位如果被擊中，就會使得飛行員們無法平安返回基地。
沃爾德建議將那些沒有被檢視到的部位加固。
最終，沃爾德的觀點得到了認同，飛行員們開始加固那些沒有被檢視到的部位。這個方法大大提高了飛行員們的生存率，讓他們能夠更加安全地返回基地。
系統思維的三大特徵
系統思維是一種整合、綜合的思維方式，它能夠幫助我們更好地理解和分析複雜的系統問題，並提供更全面的解決方案。
特徵1 – 強調整體觀念：關注系統的整體性質和互動關係
最近在市場上發現，蔬菜價格經常波動，而其中一種比較明顯的例子就是高麗菜。每年夏季，高麗菜的價格會飆升，而冬春季節價格又會崩盤。這樣的現象常常引起消費者和農民的不滿，他們都會尋求政府的干預。但其實，這種價格波動的現象，並不是政府可以輕易解決的問題，因為這背後牽涉到一個複雜的經濟系統，需要有系統思維的人才能夠有效地解決。
例如，我們觀察到高麗菜價格的波動，可以從供需關係和季節變化來解釋。夏季時，只有高冷地的高麗菜供應市場，而這時需求量較大，因此價格飆升；而冬春季節則是平地高麗菜供應市場，這時供應量較大，需求量相對較少，價格因此崩盤。如果我們能夠將這些相關資訊整合成一個經濟系統，就能夠更好地理解高麗菜價格波動的原因，也能夠針對這個系統進行有效的調整。
然而，現實是，菜農往往只看到眼前的高價，不願意看到整個經濟系統的循環，因此總是盲目地搶種高麗菜，導致供應過剩、價格崩盤的情況不斷重複發生。
因此，這個問題需要透過系統思維的整體觀念來看待。系統思維能夠幫助我們了解這些事件之間的相互關係，並且可以預測未來的變化趨勢。透過對系統的了解，我們可以發現，高麗菜經濟系統的問題主要是在於供給和需求之間的不平衡。當供應量超過需求量時，價格就會下降，而當需求量超過供應量時，價格就會上升。
要解決高麗菜價格波動的問題，需要從整個系統入手，例如增加高麗菜的存貨、透過政策引導菜農調整種植時間等等。這些措施需要在整體系統的框架下進行規劃和實施，才能真正解決問題，而非僅是暫時性的治標之策。
特徵2 – 注重過程：強調系統的演化和發展過程
美國電影產業的演化過程是個說明系統演化的好例子，從最早的無聲電影時期，到現在的3D、IMAX等技術的應用，美國電影產業的發展經歷了漫長而曲折的過程。
電影產業是一個由多個相互作用的系統所構成的複雜系統，包括製作、發行、行銷、院線等多個環節。每一個環節都會對其他環節產生影響，從而影響整個系統的運作。因此，要想讓整個電影產業健康發展，就需要從系統層面來考慮和解決問題。
例如，當新的技術應用到電影產業中時，電影製片公司需要進行大量的投資和製作，而電影院線業者則需要進行大量的升級和改造。如果各環節之間的合作不夠密切，就容易導致系統運作出現問題。
當音效、特效等技術的不斷進步，電影的製作越來越豪華，也更加注重視聽效果的打造。20世紀50年代，電視的普及使得電影院的觀眾人數開始下降，電影工業也因此遭受重創。為了應對這種情況，電影工業不斷地尋求創新，開拓新的市場。
20世紀末，隨著互聯網的普及，網絡媒體也逐漸成為一種重要的娛樂方式。Hollywood進一步將目光投向了網絡媒體，積極發展網絡電影、網絡劇等。這些產品與傳統的電影和電視節目不同，通常具有更大的自由度和靈活性，更容易吸引年輕觀眾。
現在，美國電影工業已經成為全球最大的電影市場之一，並且仍在不斷地發展和創新。在未來，隨著新技術的不斷出現，美國電影工業也必然會不斷地演化和發展。
特徵3 – 綜合性和綜觀性：強調分析和理解
任天堂（Nintendo）是一家著名的遊戲公司，成立於1889年，最初是一家生產紙牌和玩具的公司。但是，隨著時代的變遷和科技的進步，任天堂在遊戲行業中扮演了一個非常重要的角色。
在20世紀80年代，任天堂開始進入遊戲行業，推出了一系列受歡迎的遊戲機，包括FC、SFC和N64。然而，隨著競爭的加劇和技術的發展，任天堂的市場地位開始下降。
然而，任天堂並沒有放棄，而是重新定位自己，他們開始重新思考遊戲的本質，不再將遊戲機視為單純的硬體產品，而是將其作為一個系統，包括硬體、軟體和服務等方面。
2006年，任天堂推出了創新的遊戲機Wii，引起了巨大的轟動。Wii不僅僅是一個遊戲機，它還具有社交和健康的功能，可以吸引更廣泛的人群，包括老年人和非遊戲玩家。此外，任天堂還推出了一個名為Wii Sports的遊戲軟體，可以讓人們透過體感控制器進行運動遊戲。這一系列創新的產品和服務，讓任天堂重新在遊戲市場上占據了重要地位。
在後續的發展中，任天堂繼續推出一系列受歡迎的遊戲產品，包括Wii U和Switch等，並且不斷創新和改進，讓自己成為遊戲行業中的佼佼者。
進入21世紀後，隨著科技的飛速發展，任天堂開始關注行動裝置市場，推出了一系列行動裝置遊戲，如《Pokémon GO》和《Super Mario Run》等。這些遊戲在全球範圍內掀起熱潮，讓任天堂成功擴大了市場規模。
除了遊戲本身，任天堂也致力於探索新的商業模式。例如，他們推出了一個名為「任天堂Switch Online」的服務，使用者可以通過互聯網線上遊玩遊戲。此外，任天堂還開始將IP授權給其他公司使用，例如與網飛（Netflix）合作推出的《Mario Kart Tour》以及網飛和任天堂共同開發的手機遊戲《Dragalia Lost》等。
任天堂是一個擁有系統思維的公司，他們不斷地分析市場，探索新的商業模式，並且緊密地控制其硬體和軟體的開發，以確保所有元素在整個生態系統中協調一致。任天堂的成功是一個典範，說明了系統思維的重要性，只有綜合分析和綜觀認識整個生態系統，才能達到持續成長和成功的目標。
系統思維是一種非常重要的思維方式，可以幫助我們深入了解整個系統的運作和相互關係、發展過程以及綜觀認識系統及其環境，從而找到最適當的解決方案。
為何系統思維往往違反直覺？
在電腦產業的歷史上，英特爾（Intel）一直是領先者，以生產高品質的中央處理器（CPU）而聞名。然而，在2000年代初期，英特爾決定進軍主機板市場，希望能夠在這個市場中獲得一席之地。
當時，英特爾宣布計劃生產主機板，並開始向台灣的電腦製造商進行銷售。然而，這個計劃卻遭到了台灣公司的反擊。
華碩（ASUS）是這個反擊行動的領頭羊，它帶領了一批台灣公司，集體向英特爾的競爭對手超威半導體（AMD）下單購買CPU，這樣一來，英特爾的主業受到了損失。這個行動引起了廣泛的關注，英特爾被迫放棄了進軍主機板市場的計劃。
這個事件突顯了系統思維的重要性。英特爾從生產CPU中獲得了豐厚的利潤，但它卻沒有考慮到其他的因素，比如與電腦製造商之間的關係和台灣公司的反應。相反，華碩和其他台灣公司採用了系統思維的方法，考慮到整個生態系統中的各種因素，並且採取了相應的行動。
這個事件也告訴我們，系統解往往是違反直覺的。英特爾的決策者可能認為，進軍主機板市場是一個明智的決策，但他們沒有考慮到整個系統的複雜性和相互關聯性。因此，專案管理專家和企業決策者需要學習系統思維，以確保他們能夠全面考慮各種因素，做出最適合整個系統的決策。
如何將系統思維應用於專案管理？
在智慧手機市場蓬勃發展的年代，芬蘭的手機巨頭諾基亞 (Nokia)卻逐漸失去了優勢。
在2000年代初期，由於諾基亞沒有意識到智慧手機的潛力，他們專注於推出低價、耐用的功能手機，並且佔據了當時市場的主導地位。但是隨著iPhone和安卓系統的問世，諾基亞逐漸落後，直到2014年，諾基亞的手機部門被微軟收購，宣告了諾基亞時代的結束。
但是諾基亞並沒有就此消失，他們在面對失敗之後，重新思考自己的業務和發展方向。在2016年，諾基亞成功地重返了手機市場，並且推出了基於安卓系統的智慧手機。這次的諾基亞看起來不再是當年的老舊品牌，他們推出的智慧手機擁有了高品質的設計、強大的相機和堅固的機身，並且得到了市場的認可。
諾基亞的成功是怎麼實現的？其中一個關鍵是他們運用系統思維來進行專案管理。
當諾基亞面對市場失敗時，他們重新思考了自己的業務和發展方向。
首先，他們進行了綜合分析，研究市場趨勢、競爭對手、消費者需求等因素，確定自己的定位和優勢。接著，他們將整個手機產業鏈上下游的各個環節都納入考慮，從供應鏈、生產、設計等方面優化產品，提升品質和競爭力。同時，諾基亞也積極與各大運營商和零售商合作，擴大了產品的銷售通路和影響力。
為了翻轉局面，諾基亞還決定將策略轉向5G技術。他們開始專注於建立完整的5G生態系統，並且成立了5G Future X計畫，該計畫集結了諾基亞的尖端技術，提供完整的5G解決方案。諾基亞同時也開始投資研發新的技術，如機器學習、人工智慧和物聯網等。
在公司文化方面，諾基亞也進行了重大轉變。他們針對工程師文化進行調整，並且推出了“經理人+專家”模式，鼓勵更多的合作和跨部門合作，讓創新的想法得以落實。諾基亞還開始加強與大學和創新中心的合作，以提高公司的創新能力。
這些努力最終得到了回報。2019年，諾基亞的營收達到了259億歐元，比前一年增長約3％，並且終於轉虧為盈。他們也在全球5G市場上取得了良好的地位，並成為了一家領先的5G解決方案供應商之一。
諾基亞的重生展現了系統思維在專案管理中的重要性。諾基亞通過全面調整公司策略、文化和技術，以應對市場的變化。他們將系統思維應用於公司的整體發展，從而提高了公司的競爭力和創新能力。這個案例也表明，專案管理需要更多的綜合分析和綜觀認識，才能應對複雜的挑戰和改變。
結語
系統思維的應用可以幫助我們從整體上把握問題，深入分析問題背後的因果關係和互動關係，從而提出更加全面和有效的解決方案。
但是，由於系統思維涉及到多個層面和多個因素的互動，所以有時會違反直覺，需要我們用綜合分析和綜觀認識來理解和解決問題。
在專案管理中，系統思維的應用可以幫助我們從整體上看待專案，理解不同因素之間的互動關係，從而進行規劃和管理。在未來，我們應該更加重視系統思維，將其應用於更多的領域中，促進事業和社會的發展。
註：本文為AI協作
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